战略规划怎么写战略规划包括哪些内容

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。)

再有几天,今年很快就要进入到第四季度,很多企业都开始为明年和未来3年做准备。

我也陆续接到几家公司的邀请,前去帮助他们推动战略规划的工作。

辅导过程中,发现不少企业是越来越重视战略规划了,但是对于战略规划的理解和做法,多数还局限在,公司中高管集中开两天战略会议的层面上。

集中开两天会,当然需要,但这远远不够。

今天,我分享一下美的战略规划的做法,希望能给有需要的朋友带来些帮助。

我主要从组织上、操作上、内容上,三个方面来分享。


1

组织上:两级6主体

在战略规划这件事上,美的是有组织保障的。

概括来说,可以称之为“两级6主体”

两级,指的是战略规划的两个组织层级:集团级、事业部级。

这里所说的事业部,包含了集团下属的各一级经营单位。

6主体,指的是战略规划的6个责任主体:集团有3个,战略与投资决策委员会、企业发展部、指定规划部门;事业部有3个,管委会、营运部门、各规划部门。

两级很好理解,是与组织设置保持一致的,就不多解释了,我主要说一下6主体的角色分工。

1.集团战略与投资决策委员会,主要是对集团及各单位,中长期战略发展规划及其他重大战略事项,进行研究和审议,为集团董事会的最终战略决策,提供重要的参考意见。

这里要突出的,是其归口审议的职能,是董事会战略决策时的最主要依据。

2.集团企业发展部,中间也换过好几次部门名称,先后用过企划投资部、战略经营部、经营管理部等等,叫法的变化,我们不去细究。

总之,它是集团战略管理的工作机构,具体承担集团战略管理的日常工作,主要包括:完善集团战略管理体系、统筹编制并组织评审集团及下属各单位中长期战略发展规划、组织开展战略制定与执行的评估与反馈、展开对重大战略课题的调研等等。

集团企业发展部,就是集团整体战略的归口管理部门。

3.集团指定规划部门,是指集团层级需要做具体规划的部门,每年固定要做战略规划的部门,有HR、IT、研究院等。但每年并不完全一样,每次会根据实际情况,进行专门的指定和增加,例如智能制造的规划、品质提升的规划等。

4.事业部管委会,是事业部层级的战略研讨和审议机构,是向集团申报前的决策机构。

事业部管委会,主任由事业部一把手担任,成员通常为事业部财务总监、营运与HR总监、内外销总监等重要一级部门负责人。

5.事业部营运部门,是事业部层级战略管理的工作机构,具体承担事业部战略管理的日常工作,主要包括:承接集团战略管理要求、统筹编制并组织评审本事业部战略规划、推动本事业部战略执行等。

事业部营运部门,直接对口集团企业发展部,实际就是承担战略BP的职能。

6.事业部各规划部门,是事业部层级做具体规划的部门。

如果说集团层级做战略规划的部门,还需要指定的话,那么事业部则不需要指定,因为事业部每一个部门都需要做,比如营销、研发、制造、供应链等价值链部门,更是重中之重。

通过两级6主体的组织保障,美的战略规划的开展,既有组织层次,又有明确主体;既有归口管理,又有具体执行;既各司其职,又相互连接。


2

操作上:两个半回合

我们来看这张图就能明白,为什么美的在战略规划的操作上,叫“两个半回合”。

战略规划怎么写战略规划包括哪些内容

先说明一点,美的战略规划的编制过程,前前后后长达2个月左右的时间,这也是我为什么在文章一开始认为,只集中开2天的战略研讨会,是远远不够的,这绝不仅仅是企业规模导致的时间差距。

我们逐个回合来说一下。

第一回合

战略规划,是一件从上至下开始的重要工作。

作为两级战略组织的美的来说,战略规划的工作,也是由集团发起,向各事业部下达战略规划要求。

第一回合的第一步,下达战略要求这里,有两个方面需要特别说明一下:一个是下达时间,一个是下达方式。

下达时间上,美的是越来越早,不断地提前。

早些年,基本是在三季度末、四季度初,也就是9月底10月初左右。

后来,提前到8月中下旬。然后,又提前到7月初,也就是下半年开始。

再往后,一路提前到了5月初开始。

不断提前下达的时间点,一方面是为之后的年度经营企划和财务预算,留出充裕的时间,毕竟,如果3-5年的战略规划时间太靠后,年度的经营企划和财务预算工作,就会变得很紧张,甚至仓促。

另一方面,及早开始的战略规划,留出了至少半年的验证和纠正的时间,可以通过当年的实际经营来及时发现问题,在年底进行总结计划时,就已经可以进行当年度的战略执行评价。这样第二年春节后,又可以马上进行及时调整和滚动更新,然后再次观察第二年的战略执行情况,就这样循环往复。

说完下达时间,我们再来说下达方式。

下达方式有非正式和正式两种。

在正式下达战略规划的文件之前,实际上集团通过月度经营分析会、事业部汇报会、各种专题会议等方式,已经在不同场合,与多个事业部讨论外部市场、内部业务等各方面的发展变化,这个过程中,集团就在不断传递战略要求。

这个过程,虽然没有正式发文下达战略要求,但其作用不容小视,因为很多规划的想法和做法,已经开始酝酿,甚至开始推动。

当然,下达战略要求,最后还是会有正式的发文,这样才有非常明确的时间节点、负责人、内容模板等等。

事业部在收到正式发文之后,就会组织内部各部门,进行反复的讨论,最后形成正式规划稿上报。

第二回合

集团企业发展部,在汇总各事业部以及集团部门的规划稿之后,会进行部门内初审,再组织集团战略与投资委员会进行审议。

对于规划中,目标偏低、重点不突出、措施不清晰等情况,会和每一个事业部单独进行反馈研讨,而且会抠细节,包括每一个数字、每一个描述。

各个事业部会根据反馈意见,重新进行内部的讨论和修订,从而形成修订稿。

我这里虽然说是“一个回合”,但并不代表是一次,相反,这个来来回回的研讨反馈,会进行很多次,直到弄清楚每一个规划的内容,达到集团整体的战略要求。

最后半个回合

前面经过了两个回合,实际也是多轮的思考、研讨、反馈、修订、不断确认的过程,集团最后会进行正式的战略规划下发。

美的创始人何享健交接班之前,会进行5年的长期战略规划发文,和国家的五年规划周期保持一致,如“七五”、“八五”规划等。

“何方交接”之后,董事长方洪波根据变化情况,每年滚动发布3年的中期战略规划,如“2014-2016年三年战略规划”、“2015-2017年三年战略规划”等。

我在有些企业,看到高层讨论确定完战略规划后,只是在中高层、甚至高层内部开个会进行说明,却不对全员进行宣贯。

这种做法,先不说执行层面如何,首先在思维层面就已经出现了战略的脱节,没有全体员工的上下同欲,怎么能保证战略目标达成?

美的不仅会进行全员宣贯,而且是反复多次、多渠道的宣贯,以确保传达到位、理解一致、思想认同。

最后,我有必要多说一句,美的战略规划的编制过程,既是集团战略要求和战略目标的展开过程,也是每个事业部互相赛马的过程,谁敢于挑战高目标,谁能够提出新思路,都在这个过程中完全呈现。

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3

内容上:6个部分

战略规划和分析的内容上,可以采用的工具方法非常多,比如战略地图、平衡记分卡、BLM、波特五力模型、波士顿矩阵、安索夫矩阵等等。

美的在工具层面,并没有特别指定必须用哪种,而是认为只要能把规划内容说清楚、讲到位,用哪种工具都是可以的。

所以,各个事业部,包括集团,都会采用最适合自己的工具。

当然,每一年的战略规划要求会越来越高,多年下来,我也因此学习并使用过不少的战略工具。

虽说工具层面可以各自发挥,但是在核心内容上,还是有要求的,要包含6个部分:战略阶段回顾、战略环境分析、战略目标规划、战略行动计划、战略投入概算、战略执行保障,如下图所示。

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1. 战略阶段回顾

如果是第一年做战略规划,就不存在这个部分。

但只要不是第一年,就应该要包含这部分内容,而且是一上来就要做的。

因为,战略规划虽然重点在规划,但不能缺失对过往战略执行的复盘,一方面,看看自己以前3-5年的规划,现在走到了哪一阶段,是按设想的节奏在进行,还是提前了或落后了,另一方面,更重要的是,检讨失误之处、总结成功所在。

以董事长方洪波制定的“333战略”为例,美的每年做滚动的战略规划,都会不断回顾审视,现在来看,基本是按照当年“333战略”的步伐在推进。

2. 战略环境分析

外部环境分析,是做战略规划的人,最经常做的事情。

因为外部环境的变化,会极大影响战略方向的制定,比如集中度的变化、区域格局的变化等等。

美的也不例外,会对外部环境做多种分析判断,但美的沿袭了一个很好的分析习惯,就是数据分析。

如果没有市场的数据,没有趋势的数据,没有标杆的数据,没有各种各样的数据,这样的环境分析在美的是不过关的。

另外一个要求,就是环境分析不论有多复杂,在最终呈现的时候,都要极尽简单。

所以,美的内部的模板要求,环境分析不超过两页,一页是国内市场,一页是海外市场,而且都要用数据图表来说明。

3. 战略目标规划

战略目标,肯定是必不可少的一部分,也必然是用数据来表现。

但是,很多企业在战略规划中的目标数据,却经常是孤单到苍白的几个大数,例如营收目标、利润目标、增长目标等等。

战略目标规划,绝不应该只是几个结果性的财务数字。

美的在战略目标规划中,除了主要经营指标以外,还会有关键能力指标的目标规划,例如交货周期、人均效率、库存周转、高端产品占比、主要渠道TOP5-10的销售提升等等,而且目标规划中,要求体现出标杆预测对比和赶超计划。

这样的目标规划,不是空洞的数字,而是对能力的要求和竞争的超越。

4. 战略行动计划

没有行动计划的规划,是无法落地的战略。

而且,行动计划不能是各部门独立思考的汇总,而应是围绕当前的战略重点来展开。

例如,美的在2011年确定“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略主轴,之后每一年的战略行动计划,都是围绕着这三大战略主轴进行。

研发、营销、制造、品质等各模块,在产品领先上要做什么,在效率驱动上要做什么,在全球经营上要做什么,都要体现在行动计划中。

等到2020年12月,升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”新的四大战略主轴后,各项行动计划再围绕新的战略主轴,重新规划。

5. 战略投入概算

没有什么战略,是可以不计代价去实现的。

设了目标、定了行动,也要仔细规划为此要投入多少。

投入,不仅仅包含固定资产的投资,也要考虑人才、资金的投入使用。

战略投入的概算,一方面用来计算投入产出是否值得,另一方面也是在资源可控的情况下,保证资源的有效倾斜,在战略机会点上进行饱和攻击,确保战略目标实现。

6. 战略执行保障

最后这一部分,最容易被忽略。

战略目标的实现,除了资金、人才等资源的投入以外,还要有机制、组织、文化、方法等管理体系的保障。

以机制保障为例,很多行动计划的实施,都会涉及到创新机制、绩效考评机制、人才管理机制等多个方面。

再以管理方法的保障为例,IT系统、数字化手段就是必须要考虑的执行保障之一。

因此,最容易被忽略的战略保障部分,切不可少。

例如,美的2014-2016年中期战略规划,在三大战略主轴之下,会明确四个方面的战略保障:研发投入、流程框架、文化再造、人才引进,具体见下图。

战略规划怎么写战略规划包括哪些内容

如果没有仔细思考和规划相应的战略保障措施,也会使得战略目标和行动,缺乏强有力的支撑。

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以上6个部分全部完成后,也请不要以为大功告成。

我强烈建议,在战略规划的最后,形成公司战略项目清单

清单中,将必须实现突破的重大项目列出来,8项也好,10项也好,如果实在有点多,可以按重要程度进行ABC分级。

这样做的好处在于,目标规划可以通过财务预算进行落地的同时,行动计划和执行保障就可以通过战略项目进行落地,这样后期通过战略项目的管理跟进,来确保行动计划和执行保障也是可以被管理的。

最后的话:

战略规划,既不是单纯的目标数字所能概括的,也不是2-3天的集中研讨所能解决的。

战略规划的有效制定,需要在组织上有责任主体,在操作上有固定流程,在内容上有核心要求,美的的做法或许会给你些启发。

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你的企业也正在做战略规划吗?

还有其他更多、更好的做法吗?

欢迎在后台留言,和我们交流。

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作者简介:

刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登金发科技纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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