创业者要想做到学会用人应该想成功一定要学会用人

创业者要想做到学会用人应该想成功一定要学会用人

小海按:

对于一家初创公司来说,人们可以少走很多管理弯路,如何选择人已经成为一个非常重要的话题。

作者 | 汤君健

来源 | 高维学堂(ID:gaoweixuetang)

01 创业公司用人之痛

许多初创企业遇到了人力边际收益困境下降。

特别是疫情期间,一些企业为了省钱现金流开始裁员。但是,如果你只是简单地裁员,你可能会节省30万, 50万,但是人少了之后生意就缩水了,你很可能会损失70万, 80万。另一方面,如果你想加三五个人,多投资50-70万,但额外的收入可能只有30-50万,你该怎么办?

这是一个非常微妙的平衡点,减少人利润严重下降,增加人们害怕成本超过利润。

2000年跨境产业有一波红利,随着大麦的密封,加上亚马逊政策及运费,汇率随着一堆企业的变化,相关企业越来越难以持续提高利润。有一家跨境电子商务企业属于家居装饰领域,在就业方面遇到了四个困难。

有四个主要矛盾CEO面前,需要选择。

一是高手值得吗?如果你看到一个高手想在外面介绍他,可能会导致用人成本上升。这个高手值得吗?

假设招聘供应链专家可以帮助降低生产成本,但供应链专家的年薪通常是数十万甚至数百万。如何招聘,在哪里招聘,是否值得招聘,不能完全确定。

二是老人裁不裁?CEO计划削减低利润团队。在极端情况下,削减整个团队可以节省大约100万劳动力成本,但利润可能会直接损失120万。

再想想,虽然利润很薄,但至少也是收入,也不能下手,毕竟,有很多兄弟。

第三,新人招不招?有一定经验的人才太贵了。新人能招吗?如何培养?

当业务利润高时,企业希望扩张,招聘更有经验的人,但市场上成熟的运营商,两三年的年薪是30万,更好的工资可能更高,这可能掉企业的利润。

如果把优秀的运营人才转移到管理和培养新人,很可能一做管理就浪费了。管理人才多,业务专家少,对企业来说是双杀。

第四,外人用吗?企业供应链也可以利润三点,转化率和市场份额是行业的前沿。对他们来说,如果他们想在未来有更好的业务和利润,他们必须有品牌溢价。

而CEO他出身于运营,对供应链和运营有所了解,但对品牌一无所知。

当整个公司没有人知道如何成为一个品牌时,它应该使用外人吗?如何使用它?

以上也是许多初创企业遇到的主要矛盾。一般来说,如果同时出现许多主要矛盾,则表明矛盾的主要原因尚未找到。

它还需要时间来分析什么是根本原因,什么是内部原因,什么是外部原因。毕竟,外部原因是通过内部原因工作的。想象一下,如果你抓住了错误的矛盾,你可能会采取错误的行动。

这四个矛盾也是困扰初创企业人力资源的普遍问题。这些问题没有得到解决。仅仅裁员或员工外包是不负责任的答案。

02 如何结构化降低用人成本?

当你的销售或利润,除以数量的比例,不能增加,无论是裁员,还是降低工资都是错误的。如果员工被解雇,销售额就会降低;如果工资降低,每个人都会失去愤怒,性能就会进一步下降。

为了解决这个问题,我的突破是改变视角,即用人投入产出来衡量:人才估值=价值工资。

价值是什么?字面意思是员工可以带来的单产减薪。

只有员工带来的利润产出高于工资,这意味着企业的商业模式是可以的。对大多数企业家来说,每一分钱都是自己赚回来的,更仔细地花。

1)分析人

我们继续以上述跨境企业为例进行分析。

首先,是否应该招聘供应链高管,这是一个突破当前瓶颈的问题。

前面提到老板是运营商。老板对供应链没有太多经验,但这是目前的一个棘手问题。如果供应链问题目前不解决,企业的成本总会挂在那里。企业里没有人能做这种矛盾。它是创新的,特别焦虑。

如何招聘和使用供应链专家属于这一类。

二是老年人裁不裁,属于日常维持操作。

例如,亚马逊运营的企业是维持业务。如果业务处于低产出类别,利润产出无法提高,员工将无法生存。

老板算了一个账,最好的团队一个月能做600单,最差的团队一个月只能做60单。能做60个订单。两个不同的团队分开运差异是10倍。这是一个纯粹的操作能力问题。

三是新人招不招,是解决未来问题,是创新问题。

大学毕业生可能不知道如何运作,但新人可能会带来新的想法和动力,我们需要做的是缩短培养新人的时间,充分利用新人寻求商业创新。

第四,外人用不用,是创新型的,关系到未来的战略方向。

它属于解决未来问题的创新。如何通过真正的品牌溢价和价格策略,通过升级定位,解决公司未来长治久安的问题。

2)高手值得吗?

针对这种矛盾,我们可以引进解决创新卡点业务的专家——特种兵人才。就像去炸碉堡的时候,没有特种兵,就拿不下来。

只要他创造的价值大于薪水,我们就会立即介绍它。同时,提高效率,扩大特种部队的作用。由于特种部队已经打下了碉堡,在这个过程中,还应该沉淀一系列标准化的操作手册,以提高团队的现有能力。

然而,建议在招聘高管之前,从战略层面、战略层面和实现层面思考问题。例如,邀请高管服务于哪个使命愿景,实现什么目标,实现后对公司的价值是什么?如果没有,公司的后果是什么?

如果这些问题没有明确的答案,很可能会导致人才来找你,这只会增加你的成本。

当时我和企业的CEO说,你必须先写下问题,如果你写不出来,就不要招聘高管。例如,供应链的职责是为公司提供低成本、可靠的供应链服务。如果招聘高管,仅仅利用帮助实现某一领域成为供应链管理的第一团队的使命愿景,就有点空洞,要务实地实现数字。

说到低成本,成本应该降低多少?合格率从多少提高到多少?什么时候提高?

实现战略的目标路径是否清晰,路径是否可以描述。例如,提高供应链合格率的路径取决于FBI库存比例是否合理,是否有报表制度,是否制定供应商管理的SOP,库存周转天数减少,周转金额减少等。

仅仅期望一个高管来降低成本是不可能的。现在企业家们花时间看投资者。他们迫不及待地想在一周内看到10名投资者,而很少有人看到高管。当他们急需人才时,他们匆忙招聘。然而,他们通常没有积累一些候选人名单。他们如何在一段时间内找到人才。

当你招聘人员时,你会问自己一些问题:你需要什么样的人;他们通过试用期的标准是什么。大多数时候,当我们招聘销售时,可能会有标准。但在招聘金融和技术时,它往往是非常盲目的。

3)老人裁不裁?

针对这类矛盾,属于突破当前维护问题,关键词动作是标准业务流程(SOP)。

那什么是SOP,它起什么作用?

例如,在市场上招聘一个职位需要1万元的工资,而且很可能只能招聘创造8000元价值的人。一万元来帮助你创造2万元的价值,通常去大公司,不会留在一个不知名、没有高薪的小企业,这是一个非常令人心碎的事实。

所以我们今天要做的就是来一个待遇8000元的人,他能创造1万元的利润。多余的2000元是怎么来的?

员工来了之后,只要遵守SOP你可以躺着赚钱。

在一个真实的案例中,一家手机公司去年的出货量比2015年下降了一半左右,大家换手机越来越慢。

它能靠什么赚钱?它靠卖耳机和手镯来提高单产。

然后我们研究了同一个行业,发现华为有一个经典的方法。在销售耳机的类别中,试用和非试用销售可能会差三倍。也就是说,客户购买手机后,只要带上耳机,销量就会增加三倍。

这就成了解决问题的关键点,所以SOP作用出现了。在华为的做法中,有一个检查机单的工具:导购员卖完手机后,让顾客检查手机屏幕是否断裂,电源是否断裂,内存是否足够,蓝牙好吧,让你带上降噪耳机听听声音。

在过去,有些人可能不明白什么是降噪耳机。戴上它们后,他们听不到别人说的话。体验后,客户立即有购买欲望。SOP的威力。

有了 SOP之后,我们可以不断优化和改进,从而减少对人的依赖,增加人均产出。

要以客户为中心思考人力问题,真正解决人效矛盾,而不是裁员或加人。

4)新人招不招?

新人不能培养的原因不是新人,而是招错了,或者培训做得不好,或者老人不知道如何带新人。

解决方案很简单,通过SOP复制团队的能力。

要想好好利用新人,就必须提炼出标准化,优化好。只有这样,8000元的员工才能做2万元的工作。

同时,在降低成本的过程中,我们可以缩短培训周期,做更多的实习生转型。

这里有一些技巧。大多数时候,当我们招收大学生时,我们经常暂时抱佛脚。当人们不够的时候,我们记得招收大学生。最好不要每年9月招收学生。你可以提前。

1月和2月的寒假,去招生老师那里看看学生的需求;3月和4月开学,安排学校的老年人和姐妹做讲座;5月和6月开展一些互动活动;暑假,招募一些实习生。

实习生进来的时候,应该让他以后做工作,而不是没有挑战性的工作。不要把实习生当成免费或廉价的劳动力。让实习生觉得他的工作有意义、有价值、有趣。

这里里,我们可以记住一个原则:2个50%的转换。50%的新员工在公司实习过。同时,今年招收了100名实习生,其中50人可以转化为正式员工。如果这个值能够实现,这意味着实习生做得对。

同时,另一方面要提高老员工的管理能力。怎么办?

我们把人放在事情上,建立人才池机制。所有的人都不是直接晋升而是通过考试才能晋升。首先,把业务专家放在训练营里,让他在训练营里做项目和提取SOP,推动SOP着陆。如果做得好,就有机会晋升出去。人才池

有了这种机制,就业时可以更加科学,避免拍脑袋,尽可能接近真实场景锻炼人才。

5)外人用吗?

面对未来业务的突破,许多企业不敢投资。此时,首先从战略层面、实现层面、战略层面,这个人创造了多少价值。

其次,招聘参谋长是为了解决未来的问题,作为未来的布局。例如,无论农民有多穷,他们都不会煮明年要种的种子吃,这和企业就业是一样的。

这类员工鼓励人们将其储存在公司外,或找专业顾问迭代,然后促进业务。你不必看到一个人才,只是想把它挖进公司。

例如,公司今天必须制定战略腾讯挖一个做了10年战略的人。一方面,你付不起工资,另一方面,没有必要一年只做一次战略设计。

有一家服装创业企业,利用借外脑的做法,取得了良好的效果。一年开50家店,大型服装企业一年开500多家店,聘请店主。

这家公司正在寻找一些与它没有竞争的人才,比如卖零食。然后邀请公司做兼职。如果选定的店址接近企业的调性,将按一家店的一笔钱结算。

这样做有很多好处。对于外脑来说,他做一份工作,拿两块钱,和现有的工作没有冲突。对于初创公司来说,它确实实现了结构化,降低了成本。而在这个过程中,也是测试外脑的过程,看他的方法是否正确。如果你做得好,做得更大,那就和外脑商量一下。原来一个月只工作一天,改成工作五十五天,甚至公司工作。

结构化降低就业成本绝对不是网上教学的暴力裁员、少交社保或开除老员工。要从根本上解决问题,把握主要矛盾。

首先,一定要用人主任。

  • 兄弟的缺点可能是能力跟不上,但忠诚度高;

  • 新员工的能力可能更差,但工资更便宜;

  • 创新型人才特种部队可能很贵,但可以为你赚很多钱;

  • 参谋长可能做不到具体的工作,但人们可以陪你很长时间,帮你省钱,省下来的钱是长治久安的。

其次,在外部环境不确定的情况下,要找一些小切口破局,不要贪大贪全,总想着一揽子解决办法,一下子解决一切。

衷心祝愿企业家和企业家尽快走出来,与员工携手创造价值,实现客户满意度、企业赚钱、员工收入增加、双赢甚至双赢。

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