产品渠道策略怎么写产品渠道策略怎么写的

华为渠道战略:从直销分销到生态营销

吴越舟,华夏基石管理咨询集团高级合伙人

近期,华为面对美方以国家之力的打压,启动“备胎”芯片,宣布即将推出自主产权操作系统——鸿蒙,并在英国进行了5G技术直播的首秀,国内5G商用牌照正式发放,标志我国5G商用时代提速。2019年6月10日,外交部发言人耿爽在例行记者会上披露,截止6月6日,华为公司已经在全球30个国家获得了46份5G商用合同,正有越来越多的国家和公司,根据自身利益和长期与华为合作的经验,做出独立自主的决断。公道自在人心,得道多助,让朋友遍天下,这是华为30多年持续技术创新的自信,更是从直销模式的纵向深耕,到分销模式的横向扩展,最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。

一、 直销模式:纵向深耕,建立根据地

1、 起兵农村,围攻城市

华为创立之初,国内通信市场被“七国八制”所垄断:美国的朗讯加拿大的北电、德国的西门子瑞典爱立信比利时的BTM、法国的阿尔卡特、日本的NEC富士通,跨国巨头占据了90%以上的市场。任正非看到,在跨国巨头把持的国内通信市场,县级和乡镇级市场是其空白,在这里线路条件差,利润微薄,被跨国巨头忽视或没有精力开拓,这恰恰是华为生存的空间和机会。生存才是一切的开始,到农村去建立根据地,培育和深耕低端渠道,华为采取“农村包围城市”的渠道模式。

在1992年华为产品质量基本稳定后,就派出大量营销人员到远离城市的偏僻农村市场,采取了人海战术,划分区域,密集拜访与培育客户,将关系营销策略、服务营销策略发挥到极致,帮助乡镇与县域客户解决通信运营与技术上的各类难题,与基层电信部门建立密切关系,快速响应与无微不至的真诚服务,随着客户开始的激动、感动,到后来的冲动于行动,华为产品逐渐占领广大的农村市场,华为在国内的中低端渠道,逐渐建立起了稳固与扎实的根据地。

华为通过直销方式,深耕农村市场,持续积累了宝贵的渠道与产品经验,为之后的“进城”建立了自信,也积累了资金,也打下了综合性的基础。华为以农村市场为核心根据地,积聚实力后,逐渐开始渗透和进攻市级、省级、国家级的通信骨干网。1994年,华为自主研发出能够应用于国家级网络的万门机C&C08,1995年,华为成为国家级通信网的主要供应商,形成了覆盖全国的市场体系,华为渠道战略的出发点是中国的农村,对于农村市场的纵向深耕为华为之后的整体渠道战略的演绎奠定了坚实的根基。

2、 小国练兵,大国征战

随着华为在国内渠道的摧城拔寨,早在1995年任总就意识到要实现持续的增长战略必须走出去,去拓展国际市场。但一眼望去,国际的中高端市场已被通信巨头抢占殆尽,而留给华为的只有处于市场中低端的非洲、亚太、拉美等发展中国家。任总的直觉是:先走出去,做“亚非拉”。1996年3月,华为成功获取香港和记电信项目,金额达3600万美元,这是华为成立以来最大的订单,这坚定了其拓展国际市场的决心和信心。当月就成立了独立运营的海外市场部,开启了拓展国际市场之路。

亚非拉区域多为发展中的国家,国家体量较小,经济落后,生活环境艰苦,各国政策情况复杂与多样,华为在早期拓展中困难重重。1996年7月,华为获得了到埃塞俄比亚竞标的机会,虽然准备充分,但却铩羽而归,惨痛的教训让华为认识到国内的成功不能简单的复制到国外,“没有背景,只有背影“,国外渠道的拓展必须进行整体规划,并在借鉴国内经验的基础上进行策略创新,这就是借助国家的品牌做为“背景”,走出去,引进来。“走出去”就是华为高管随国家领导人出访,考察国外渠道,深入调研,搜集资料,掌握目标国家的技术标准、入网测试程序、市场准入的资格条件、运营商背景、采购方式等信息,回国后组织专家研究,确定进入整体布局与策略。“引进来”就是把外国运营商请到中国,参观上海北京与华为总部,直觉感受中国的变化与崛起,增强客户的信心,对华为也就深信不疑了。1997年,华为开拓巴西,之后巴西成为了拓展拉丁美洲的根据地。1998年,华为拓展阿尔及利亚,进而拓展了中东北非市场。

2000年之后,华为已逐渐在亚非拉市场建立了坚实的渠道基础,培养了大批的优秀市场精英,产品线系列也有了一定的基础,按照华为渠道战略的规划,着手开始进军欧美大国市场,进攻通信强国的高端市场。2005年,华为海外合同额占比58%,首次超过了国内合同额。英国电信宣布华为入选其21世纪网络供应商名单,是入选的独家中国厂商,这标志着华为在拓展海外高端渠道的进程是稳健的,也是卓有成效的。

3、 根深叶茂,厚积薄发

在华为成长的中前期,渠道战略是以直销模式为主,华为在

这一模式的实践中,华为完成了两次战略的跨越,一次是从国内低端向高端渠道的跨越,一次是从国际低端向高端的跨越,实现两次跨越的关键策略笔者认为是“根深叶茂”与“厚积薄发”。前者体现了华为在空间布局上的智慧,而后者体现了其在时间拿捏上的得当。

华为在国内农村市场的“深耕”,在国外亚非拉市场的“精耕”,都是为了保障生存、打好基础、积累经验、培育客户,积攒口碑与树立品牌,

中低端渠道的“深耕与精耕”是一种量的积累,成为进军高端市场的动力源泉,华为在中低端渠道的“根深”付出创造了在高端渠道的“叶茂”成果。华为面对国内农村与国外亚非拉市场,不畏艰苦,勇于开拓,兢兢业业,体现了华为战略的持久耐力,慢就是快,要在中低端渠道探索出成熟的业务模式,需要产研销与人财物的高效协同,需要团队历练与干部成长,需要价值观与文化的持续塑造,非短期之功,华为在农村与小国的“厚积”终于造就了其在城市与大国的“叶茂”硕果。

二、 分销模式:横向扩展,培育同盟军

1、 战略升级,偏中纠错

1998年10月,华为渠道拓展部成立,标志着华为渠道战略开始升级,从直销模式转向“直销+分销”模式,这一转型有着客观的必要性。随着华为业务规模的不断增长,农村延展到城市,海外市场也开始掷子布局,国内外高中低立体渠道的整体经营,对人力、资金、物流、服务等都造成了巨大压力,而通信技术的演进速度在加快,高端渠道更需要高端技术的匹配,而研发持续投入已逐渐成为华为的战略升级的支撑,而渠道体系单纯采用直销,既不经济,也限制了未来发展空间。华为理性认识到,通过部分利益的让渡可以建立其庞大的分销渠道,培育和发展合作伙伴,建立同盟军,共同发展,形成利益共同体,分销被确定为华为新战略,大力推进,计划用2-3年时间,建成规模化的分销体系,拉起华为渠道的第二条生命线。

华为的分销之路走的坎坷而曲折。开始华为找的代理商少、小、弱,为解决这一问题,华为推出了一系列优惠措施,鼓励内部员工创业,转成代理商,曾为华为最年轻副总裁的李一男响应公司号召,转身为分销商,创立了港湾公司,并获得华为“金牌总代理”的地位。华为视港湾为战友关系,把产品交给他们销售,并给予培训和服务,港湾负责拓展市场、发展客户、实施工程、售后服务,并培育和发展下线代理商,双方开始合作良好。但很快,港湾不满足于眼前的身份,在风险投资基金的推动下,开始大量吸纳华为骨干人才,进行产品研发,推出了自有品牌产品,高仿华为产品,不断蚕食华为的市场份额,严重威胁着华为的生存,造成了华为2002年的困境,出现了唯一的一次负增长。华为很快进行了渠道调整,利用自身优势,稳住了市场与客户,最终又把港湾收购,克服了这次巨大的渠道危机。痛苦的教训让华为认识到对分销体系,必须保持自身的引导力、支配力与影响力。

2、 构建联盟,和谐共赢

华为迅猛发展的国际化步伐,使全球最大的网络设备制造商思科公司感到了威胁。2003年1月,思科公司向美国一家地方法院起诉华为侵犯其知识产权,思科称这是该公司成立17年来首次主动起诉另一家公司,华为则称这是公司成立15年来首次被起诉,业内称为“IT第一案”。面对这场世纪诉讼,华为积极应对,不仅聘请了美国最著名的律师,关键是请到了最懂美国通信与思科公司的顶级权威,3COM前CEO以业界专家身份出庭为华为作证,化解了这一“世纪冲突”,当然这得益于华为长期以来对美国市场的敬畏、研究与学习,得益于华为对行业前辈(企业)的尊重、真诚的交往与文化的融合。2004年7月,华为、思科和3COM向美国地方法院共同提出终止诉讼的申请,这场知识产权纠纷案以和解告终。

这场诉讼使华为认识到,孤军作战,必然四面受敌,而自身快速的发展也必然会冲击原有的利益结构。为战略性的化解矛盾,减少冲突,必须以更博大的胸怀,真诚的心态,培育同盟军,构建产业链联盟,与产业伙伴共赢,形成持久的利益共同体。华为经过多年努力,以多种方式发展合作伙伴,如在海外建立代表处或事业部,发展当地代理商,培育大分销商;设立研发中心,与当地大企业联合建立实验室;与世界级企业合资建厂,实现生产本土化。

在分销渠道的管理上,为保证渠道代理商长期利益,建立奖励机制,激励与管控并举。华为根据合作伙伴的贡献,给予不同的授权级别,如金牌认证级别、银牌认证级别等,不同级别权限不同,如获得项目授权、运作支持的优先权、培训权、不同的返点奖励等。华为规定,高级分销商是全国或区域性的供货中心,由华为直供,分销渠道有明确界定;金、银牌认证经销商从高级分销商进货,向行业用户定向供货。这些规定,界定了各渠道和各级经销商的经营范围,严格管理,以有效的控制措施建立了规范有序的立体分销渠道,既实现了华为公司的渠道战略,又保障了各级合作伙伴的利益。

3、 高端引领,整体演进

分销模式是华为战略的关键抉择,这一“挺进”充满着困苦与磨难,

可谓九死一生,最终浴火重生,实属不易。“高端引领,整体演进”是这一战略的精髓,高端渠道是整体渠道的驱动器,高端技术又是高端渠道的发动机,华为只有不断挺进高端,奋斗高端,才能将非高端的大量利益让渡给渠道伙伴,产业链伙伴,华为只有敢于冲击部分技术尖端,才能将另外的尖端让渡给“友商”,与合作者长期共同分享整体渠道的利益,整条产业链的利益。启示之一,引领高端需要战略视野与定力,战略视野源于华为对产业趋势、行业进程与商业模式的把控,战略定力源于其对高端技术的执着的投入与前沿探索;启示之二,构建同盟需要战略胸怀与智慧,华为的胸怀就是保障经销商的利益,助力其成长与成功,智慧就是持续梳理与选择伙伴,最终聚焦与深度联姻战略性伙伴;启示之三,“管控”联盟需要妥善处理渠道冲突,华为抓大放小,善于控制和协调联盟内的利益分配,对于知识产权,要增强对自身知识产权的保护,也要尊重对方的知识产权。

三、 生态营销:共荣共长,营造大世界

1、 全新时代,全新模式

华为30年的发展战略在渠道维度上演绎了三个阶段,前期是以直销模式为主,纵向深耕诠释了生存秘密,中期是分销模式为主,横向扩张揭示了成长密码,后期是生态营销的战略,纵横捭阖演绎了发展基因。华为开辟了一个全新的营销时代,这就是“生态营销”模式,这一全新的营销战略是基于移动互联网的时代呼唤,也是基于华为全球战略觉悟的高屋建瓴的决择。回顾产业发展史,从福特的直销到通用丰田的分销,这都属于工业时代的传承,互联网时代来临,华为开启了一个全新的“生态营销”的时代。

随着移动互联网浪潮的来袭,华为面临着来自消费者领域高动感挑战,华为虚心学习小米、OV与苹果,运用数字信息化手段把线上与线下、直销与分销融合,使线下体验店与网上商城、大电商平台的销售相结合,全渠道无缝联接,链接创造奇迹,打造共享平台,创新服务方式,为目标客户传递丰富的资讯,营造和完善了全渠道的平台营销模式。

华为2012年就开始了“生态营销”的战略布局,战略关键是将全渠道的“营销平台”转化成“开放、合作、共赢”的“营销生态圈”,生态圈中的各利益彼此相联、关系紧密、优势互补、协作互动、共荣共生。任正非强调,构建一个开放和谐的生态圈,让广大合作伙伴实现资源共享、能力互通,打造越来越多的创新的、更具竞争力的行业解决方案、为最终客户创造价值。面对全联接的“台风”,华为明确自身的战略定位是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字数据带入每个人、家庭与组织,构建万物互联的智能世界,与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈,这就是华为的“生态营销”战略。

2、 台态融合,命运与共

全联接、大数据与高流量已成必然趋势,华为聚焦于主管道,高端技术开发,在引领合作伙伴共同成长的方式上将“情有独钟”与“洒向人间都是爱”有机结合。2015年,华为已经在全球拥有了5万个合作伙伴,未来目标是到2020年拥有100万个合作伙伴活跃于生态平台上。为此,华为通过全面云化,架构更敏捷、更开放的平台,以服务于更多的合作伙伴,推出的全球第一款SDN控制器,实现了运营商网络的统一控制,而且打通了运营商、数据中心和企业3个网络。30多年来,华为和运营商一起建设了1,500多张网络,帮助世界超过30亿人口实现联接。在2019年华为中国生态伙伴大会上,华为宣布将“平台+生态”战略演进为“平台+AI+生态”,为合作伙伴提供“+AI”的支持,目前华为正孵化智慧园区,未来三年,智慧园区的核心伙伴达3000家。华为将与生态合作伙伴一起,推动智能时代的到来。

在企业业务领域,华为搭建和不断完善一个强有力的支撑平台,成立华为中国合作伙伴大学,致力于支持合作伙伴的运营和销售,帮助他们降低成本、提高效率、培训人才,有效结合华为和合作伙伴的各自优势,创新渠道服务模式。并依托华为商业分销授权服务中心,更好地服务分销客户。截至2018年年底,华为促进数字化转型的合作伙伴,包括700多个城市、世界500强中的211家企业,其中世界100强中就有48家企业。

在消费者服务领域,华为与国际著名品牌开展在手机、智能家居、智能车载、运动健康领域开展跨界合作,截止2019年初,智能手机份额稳居全球前三,华为HiLink智能家居平台与150多家厂商合作,覆盖500多款产品;华为智能车载为千万车主提供稳定可靠的车联网服务,华为运动健康系统为超过1亿运动健康用户提供服务。

在产学研府领域,华为与产业界、学术界、产业标准组织等开展密切合作交流,推动一个公平竞争的产业健康发展生态圈的建立。截至2018年底,华为在全球拥有15个研究院所、36个联合创新中心,拥有授权专利达87805件,加入400多个标准组织、产业联盟和开源社区,积极参与和支持主流标准的制定,推动业界良性发展。2018年7月26日,华为向5G极化码(Polar码)发现者、土耳其Erdal Arikan教授隆重颁发特别奖项,对其为人类通信事业所作出的突出贡献表达敬意。

3、 宏观格局,共创未来

当前国际形势风起云涌,华为面对险恶挑战的底气在哪里?笔者认为底气恰恰源于华为近十年来实施的“生态营销”战略,核心就是以开放、合作、共赢的理念,与客户、伙伴共建健康良性的产业生态圈。

启示一:全新的时代,需要全新的理念,商业的本质是价值,但其表现形式往往是效率,任总与华为恰恰最早洞察到了这一伟大时代的来临,用互联网的高效率不断聚焦用户的高价值,将高理性与高感性融合为“生态营销”的战略布局,稳操了未来大时代演进的方向舵。

启示二:青山绿水就是金山银山。建设生态就是创造未来,华为致力于生态圈中合作伙伴的能力培育,长期坚持让利于合作伙伴的渠道政策;同时,华为明白仅靠利益联接是脆弱的,必须提升合作伙伴们的能力,通过华为中国合作伙伴大学,持续给同盟赋能,促进共同成长,从而营造与壮大整个生态圈。

启示三:伙伴是华为生存之本,时刻关注生态伙伴的满意度。华为对于新上任的区域总裁的KPI考核的第一项指标,就是在半年内,面对面听取100个以上合作伙伴的意见,多听少说,以充分了解渠道现状。每年对合作伙伴进行渠道满意度调查,其结果由华为公司常务董事会进行审阅和处理,以最大程度地保证合作伙伴的意见得到尊重和落实。

惟其如此,华为董事长梁华先生才会充满自信地说:不管外部环境如何变化以及存在何种困难,我们仍然会沿着公司的战略方向继续前行,与客户和合作伙伴一起构建共生共赢的产业新生态,为技术进步和人类文明做出更大贡献。一个没有华为的世界是不可想象的,华为让世界更美好!

好了,这篇文章的内容就和大家分享到这里,如果大家对网络推广引流和网络创业项目感兴趣,可以添加微信:beng3355  备注:项目

本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 sumchina520@foxmail.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。
如若转载,请注明出处:https://www.hzy3.com/7770.html